De metaway: voortdurend verbeteren
Met in deze Update: De thermometer in het derde kwartaal | Veluwse Innovatieprijs | De metaway: voortdurend verbeteren | "Al die data heeft meer relevantie gekregen"
De metaway: voortdurend verbeteren
Hoe zorg ik ervoor dat de hoeveelheid onder handen werk zo klein mogelijk is, waardoor we de doorlooptijd steeds meer kunnen verkorten? En vooral hoe krijg ik dit nu ingevoerd in de organisatie? Met dit vraagstuk worstelt Paul Bos, directeur van Metaglas. In de tweede leanbijeenkomst, op 6 oktober bij zijn bedrijf in Tiel vraagt en krijgt hierover advies van de deelnemers.
Metalgas heeft een eigen leanaanpak ontwikkeld: de metaway. Voortdurend verbeteren is daarbij het adagium. De deelresultaten van deze aanpak worden sinds 2018 gepresenteerd op hun eigen Wall of Fame.
Volgens de Metaway moet iedereen binnen het bedrijf voortdurend verbeteren. Dat gebeurt door steeds kleine experimenten uit te voeren, die – als ze slagen – voor een volgende verbetering zorgen. Daarbij is het de bedoeling dat die verbeteringen uiteindelijk tot KATA leiden, ofwel de verbeteringen worden zo eigen gemaakt, dat ze een reflex worden – je hoeft er niet meer bij na te denken en past ze als het ware automatisch toe.
Er zijn wel een paar randvoorwaarden waaraan een verbeterplan moet voldoen. Het belangrijkste is de veiligheid: als de veiligheid afneemt door de uitvoering van het plan, begint het bedrijf er niet aan. Neemt de kwaliteit erdoor af, dan wordt het evenmin uitgevoerd en wordt de doorlooptijd er langer door, dan ziet men er ook vanaf. Door toepassing van deze randvoorwaarden ontstaan uiteindelijk plannen die zorgen voor meer ‘euro’s’.
Paul Bos heeft het plan opgevat om de zogenaamde ConWIP in te voeren. ConWIP staat voor Continuous Work in Progres. Het houdt in dat je met een aantal producten aan het werk bent om die gereed te maken voor de klant. Daarnaast is er een werkvoorraad, daar mag je pas aankomen als er een product gereed is. De voorbereidingen heeft hij al getroffen door de opdrachten te verdelen in die waarbij ze met wat kleine aanpassingen gereed zijn, producten waar je veel meer aan moet doen om ze aan de klant te kunnen leveren en ontwikkelopdrachten; producten die je helemaal moet ontwerpen en ontwikkelen. Die verdeling maakt het al mogelijk om doorlooptijden te verkorten, maar nu die laatste stap nog: hoe krijg je de organisatie hierin mee? De deelnemers komen eigenlijk met een nogal voor de hand liggend advies: waarom voer je het niet afdeling voor afdeling in, dan is er ook nog de kans dat als de ene afdeling zo werkt, de andere zegt ‘maar dit wil ik ook’.